人才市场中介机构从业人员培训
韩光耀

 六、人力资源的管理咨询服务

        1、人力资源管理的基本理论体系及发展趋势
        2、人力资源管理咨询的作用和内容
        3、职位分析和职位评价
        4、薪酬制度设计
        5、绩效考核
        6、人事诊断
        人才市场本质是为人力资源的开发和管理 服务的市场。 人才市场对企业人力资源管理产生环境性影响、机制性影响、 职能性影响。企业人力资源管理提供了人才 服务的市场需求和发展动力。 两者互为需求，互动发展。

        （一）人力资源管理的基本理论体系及发展趋势

1. 一个基础：职位分析；
2. 二个核心：绩效管理和薪酬制度；
3. 三大目标：引得进，留得住，用得好；
4. 四种角色：战略伙伴，专家，员工服务者，变革推动者；
5. 五项职能：预测、分析、计划（规划）  招聘、选拔、配置 培训与发展 评估（考核）与薪酬员工关系管理
   

        （二）人力资源管理咨询的作用和内容

1. 诊断、发现企业存在的与人力资源管理相关的问题；
2. 量体裁衣，提出解决问题的方案；
3. 传授发现和解决人力资源管理问题的方法和技能

        人力资源管理咨询的项目

1. 企业诊断与管理咨询项目建议书
2. 流程与组织结构设计
3. 人力资源战略规划
4. 工作分析与职位评估
5. 绩效管理体系设计
6. 薪酬及激励机制设计
7. 员工培训与人力资源发展体系设计
8. 企业文化体系设计

        （三）职位分析和职位评价

1. 职位分析是应用系统的方法确定职位的定位、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准以及任职条件等基本因素的过程
2. 职位分析的产品：职位分析报告和职位说明书
3. 职位是指承担一系列工作职责所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位
4. 职位说明书通常有三部分：一是工作概要、职责任务；二是组织图表、汇报和管理关系；三是职位的任职资格要求。
5. 职位说明书的基础作用表现在它是招聘人员、确定薪酬、进行绩效考核以及培训员工的依据

        职位说明书是这样产生的
                1、参考其他相近单位的职位说明书
                2、收集本单位的职位信息

1. 访谈法：适于所有工作类型
2. 观察法：适于重复性强的操作工作
3. 问卷法：适于所有工作类型
4. 工作日志法：适于各类工作
5. 信息来源：任职者、同事、上级、  客户

                3、整理资料、审查信息、分析信息
                4、编写职位说明书、进行职位分析评价、应用职位分析成果

1. 职位评估：确定职位的相对价值
2. 职位评价要素计点法的操作步骤：
   1、确定评估范围和评估方法；
   2、确定职位报酬要素及内涵；
   3、建立要素评价等级及定义；
   4、赋予权重和分值；
   5、标杆职位试测与修正；
   6、完成对所有职位的评价，建立职位价值序列。
   
   实际操作步骤
   1. 单位组成职位评价委员会（7-15人）
   2. 讨论确定评价范围和评价方法
   3. 选取评价要素，明确内涵
   4. 划分等级，给出定义，确定权重
   5. 确定每一要素每一等级的分值
   6. 评委无记名打分，去掉一个最高分和一个最低分，得出每个职位的平均得分
   7. 对所有职位按分排序

        （四）薪酬制度设计

1. 全面薪酬理念：货币、非货币，直接、间接，内在、外在
2. 结构薪酬理念：基本工资、绩效工资、加班工资、福利工资的多样化形式及所占的比例
3. 宽带薪酬理念：工资范围，职业发展通道，组织结构扁平化
4. 薪酬设计的原则：内部的一致性，外部的竞争性，薪酬应有的激励性，管理的可行性

        薪酬设计的步骤

1. 进行职位分析和职位评估
2. 进行薪酬调查
3. 确定薪酬结构和薪酬政策
4. 建立工资等级结构，划分薪等和薪级
5. 确定工资范围和重叠比例
6. 确定每个级别的工资率
7. 对所有工资薪等和薪级的工资率进行微调

        薪酬设计技术

1. 工资范围：是指每一职位等级的最低工资到最高工资之间的变动范围。市场工资决定了工资范围的中点工资。
2. 带宽：某一职位等级的最高工资与最低工资之间相差的比率就是“带宽”。薪级“带宽”的设计不仅可以反映同一管理层级中职位评价点值的差异，还有利于建立员工职业发展的通道，建立正常增资的机制，鼓励员工在同一职位层级上提高能力、水平，积累经验，促进职业的发展。
3. 带宽的决策没有通用的标准。中国企业的工资带宽一般在100-150%之间。 
4. 重叠比例：在不同职位等级的工资通道之间还应具有重叠式结构，即下一个职位等级的最高薪点比上一个职位等级的最低薪点要高，这一重叠部分的比例称为重叠比例。
5. 重叠比例的大小代表组织的导向。重叠比例小，代表组织鼓励下一个职位等级的员工通过争取职位的升迁获得职业的发展；重叠比例大，代表组织在有限的职位层级结构中鼓励员工提高职位胜任力获得职业的发展。
6. 重叠比例=（下一级最高工资-上一级最低工资）/（下一级最高工资-下一级最低工资）×100%

        薪点表与层级系数表-薪酬制度的表现方式

1. 所谓薪点表：是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级。薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差。
2. 层级系数表是以系数表示职位的相对价值，每一薪酬等级的工资额=层级系数×基本工资基数 

        薪点表：工资等级结构的纵向坐标系

        层级系数

        薪酬支付艺术

1. 及时：迟到的奖励等于没有奖励
2. 形式多样
3. 激励产生于差异:追求合理的不公平
4. 频繁的小规模的奖励比大规模的奖励更有效
5. 员工低层次需要没获得满足时给予高层次需要的满足是本末倒置
6. 奖励选择适当的机会和环境
7. 激励方法与成本的平衡
8. 不仅支付薪水，而且支付感情

        （五）绩效考核

1. 绩效管理的重要环节
2. 根本目的：提高个人绩效和组织绩效
3. 直接目的：增资，任用，培训，激励
4. 基本步骤：制定工作标准

        选择评价方法和工具反馈和评价结果的运用

1. 原则和方法
2. 绩效是员工对组织的承诺；薪酬是组织对员工的承诺。
3.  绩效考核是运用一套系统方法及制度性规范，对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
4. 绩效考核不只是对员工的表现打分评级，根本目的是提高个人绩效，最终提高组织绩效和核心竞争力。
5. 如果一个劳动的过程是可见的，劳动的结果是容易评估的时候，控制往往比激励重要；
6. 如果一个劳动的过程是看不见的，劳动的结果不易于评估的时候，激励就比控制更重要；
7. 绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是对员工行为和产出的整体性管理，绩效考核只是其中的一个环节，是总结和评价。

        绩效考核的四个步骤
                1、制订考核标准；
                2、记录绩效
                3、选择评价方法；
                4、评价结果的反馈和使用

        绩效考核的基础

1. 业务流程规范
2. 组织结构完善
3. 职位职责合理
4. 明确的绩效标准
5. 有效的绩效数据生成、记录系统

        绩效考核的误区

                员工

1. 不知道该做什么
2. 不知道怎么做
3. 不知道为什么做
4. 不知道怎样才是做的最好

                 组织

1. 无明确的绩效目标和绩效标准
2. 无客观绩效记录
3. 只是人力资源部门的工作
4. 考核方案过于简单或过于复杂

        设计考核指标的原则—SMART

1. S-　 具体
2. M-   可量化　
3. A-    可实现
4. R-    可证明，能观察
5. T-    有时限，关注效率

        考核方法

1. 报告法（自评）（月或年终考核）
2. 劳动定额法（日或月考核）
3. 业绩评定表法（月或年终考核）
4. 排序比较法（月或年终考核）
5. 强制分配法（评优考核）
6. 因素评价法（年终考核、评优考核）
7. 行为定位等级评估法（月考核）
8. 关键事件法（月、年终考核）
9. 目标管理法（年终考核）
10. 360度绩效考核法（年终考核）

        重视考核谈话及时、妥善地对考核结果反馈直接影响绩效考核的成效-考核谈话的技术：反馈要真实、准确，肯定好的方面，也要指出错的方面，指出错在哪里。 反馈要指向可控制的行为。 反馈面谈要双向沟通，作好计划与准备（融洽气氛、以理服人、表扬-批评-表扬、善于倾听、注意约谈后的反应） 反馈的目的是给员工更多成长的机会，提升个人绩效

        （六）人事诊断

1. 人事诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理状况和效果的调查评估，提出合理改进方案的顾问服务活动。
2. 人事诊断的内容和方法（参见讲义）

        影响人力资源管理发展的因素

1. 生产力和科学技术发展水平；
2. 政治、经济体制；
3. 人才劳动力市场的发育水平和环境；
4. 社会学、心理学、组织行为学和管理学的发展成果；
5. 政府的法规、政策；
6. 工会的活动

        发展趋势

• 三个结合：企业发展战略与人才战略相结合，组织发展与个人发展相结合，劳动合同与心理合同相结合。
• 法、理、情相结合：人治-法治-文治
• 上升与下移：战略地位上升、管理责任下移
• 工作人员专业素质与借用外恼相结合
• 管理的全球化和信息化

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