1、进行工作分析
工作分析是将一项工作分解为对于工作业绩至关重要的各种不同的活动，以确定出人才测评应该预测的领域。
2、选择一项专业的人才测评
一项良好的人才测评应该准确、一致地对那些对工作成功至关重要的知识、技术、能力和态度进行衡量。人才测评专家应该选择最能够有效地对目标行为进行预测的测评计划。通过对其科学性、合法性的分析，应保证所选择的测评是专业性的、有效的、公平的、不带歧视性的，并只涉及法律允许的问题。
3、对所有相关研究进行分析
在选择一项适合的人才测评中，最重要的因素是：
（1）支持测评系统有效性，证明测评分数与工作业绩标准相关的有效性研究；
（2）表明所有测评题目衡量的都是类似的工作内容、测评参加者的测评分数是一致的可靠性研究；
（3）证明测评不带任何歧视性的研究。著名的测评出版商所提供的测评手册或信息指南包括上述各项研究。
4、进行独立的评估
确定测评是否根据独立的来源进行评价。如《智力测评年鉴》（Mental?Measurements?Yearbook?）,?也可以咨询当地的实用心理学家，或查阅相关杂志，以得到对某项人才测评的评价。
5、确定成功的测评使用企业
向测评出版商询问几家已经成功实施该项测评的企业的名单，然后询问其中典型的一家是否已经进行了相应的有效性研究和负面影响研究。查明该测评是否发生过法律方面的问题。如果发生过，最后的结果是什么？
6、正确地对测评进行管理
人才测评只是提供关于应聘人员或员工的部分信息，而不应取代应聘表格、面试、证明核查或工作经历等其他评价程序。企业人力资源部门应该制定出如何将人才测评结果结合到整个评价过程中去的相关政策。测评管理人员在对测评进行实施、评分以及解释的过程中，必须遵循相应测评手册或实施指南中所列明的原则。
7、使用正确的标准
标准是称为“标准范例”或“标准群体”的给定测试人群所得分数的集合。通过标准，测评使用者就可以将某个人的分数和标准群体的分数进行比较，以确定其相应的等级。一些测评有其特定的行业性标准。例如，如果一个人在一项有效的字处理测试中的百分比得分为90%，就说明在相应的标准群体（100个人）中，他（或她）的能力要比其中90个人强。
8、进行准确的选择决策
通常，有必要确定一个既能满足有效性要求，又不过于严格的测评合格分数。但是，测评管理人员应该认识到，不存在完美的对将来工作业绩进行预测的测评程序。所以，对于低得分者，不应一概而论为“没有能力的人”。
9、评估人才测评的投资回报
企业通过人才测评，可以实现对能够降低成本、提高生产力的应聘人员或员工的选择、安排以及晋升。所以，测评使用企业应该对测评计划所带来的汇报进行不断的评估分析。
人才测评的考察方面及注意事项
在美国和英国等一些国家，越来越多的企业在选拔高层管理人员时采用人才测评的方法，让应聘者接受由心理学家或训练有素的面谈者主持的一系列面谈以期找到最佳人选。
人才测评是通过心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法、技术，对社会各行各业所需人才的思想品格、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行测量和评价的—种选才方法，以帮助用人单位了解人才和加强人才对自身的了解。
杨伟国认为，人才测评的结果既取决于技术，也取决于技术使用者。早先不发达时期主要是就经历和专业知识进行寻问。然后绝大多数的做法称为“理论推演”，即如果怎么样，你将怎么办？此外对于技术性强且职位不高的做法通常叫“工作样本测试”，即打字员看一分钟打多少字，记者当场写一篇稿子等等。而对于招聘高层管理人员则使用“行为事件访谈”法，或通过“直接模拟”、“评价中心”等方式，也是考察其直接处理事件的能力。还有一种方式叫做“投射法”，是借用心理学知识提出一些与工作无关的内容进行考察，但只是做参考而已。
技术发展的趋势是精度越来越高，复杂程度越来越高，无形中对技术的使用者要求也越来越高。因此即使使用相同的技术，不同的人也会产生不同的结果。
据多年从事人才测评工作的汪群主任介绍，现在人才测评被企业用的也较多，但测评质量怎么样，能不能真正解决问题，企业内部如何做到用人所长，人才对自己的了解程度如何等等这些问题，目前国内的一些人才测评解决得还不是很好。
有些咨询公司把测评当成自己赚钱的手段，10元就能测，1分钟就能测，他们根本就不理解人才测评是怎么回事，就去卖钱。比如还有人说性格开朗就适合做销售，其实不见得。要结合其能力以及做过的工作历史地看才行。
汪主任介绍，人才测评主要应从5个方面进行考查：
一是职业道德
一谈职业道德有人就与政治联系在一起，其实首先是诚信，还有对从事工作的执着，再有就是责任心，还有个人价值取向。
二是综合素质
包括工作态度、作风，人的心胸、宽容度、受教育的背景等。
三是心理素质
现在经理人承受的压力越来越大，如果没有很好的心理素质，不能尽快适应是不行的。
四是各方面的能力
包括创意能力、应变能力、判断决策能力、分析归纳能力、表达能力等，而且根据不同岗位要求也不同。
五是过去成长的业绩
从过去的综合轨迹可以看出这个人的成功率有多高。看完就知道他适合什么岗位，因此不是过去的经历不重要。通过成长轨迹可对其进行推断，测评与过去经历一起来看，可看到他的过去也可分析出他未来的潜力。
测评之后是面询
汪主任说，面询最难了。测评出来了，还要有高水平的人能分析出来，像医生看病一样，再先进的仪器设备，没有人能看出来也不行，而现在这方面的职业专家太少了。人力资源总监：cho.icxo.com
汪主任喜欢做人才“精品”的测评。因为20%甚至更少的人能带动80%甚至更多的人。她认为，测评不是万能的，但可提出科学、快捷、有效的方法，进行决策参考。可以帮助找出人才的强弱项，确定用于什么岗位合适，从而为人才提供公平、公开、透明的竞争平台，而在这一点上我国做得还不够，由于缺少平台，有的人才被埋没了。
职业评估应与人才测评相结合
在人的认识世界中有许多未被认识的东西，其中之一就是对人本身的认识，这不仅表现在对人的生命秘密的不了解，也表现在对各种能力、水平、性格、工作倾向等等的难以了解。我们中国的语言中有不少关于人心难测的成语，比如“路遥知马力，日久见人心”等等。在激烈的人才争夺中，用人单位不可能用“日久”的方法来识别急需或重用的人才。
中国人也是世界上最想预测人的命运民族，从算命卜卦到看面相手相，这些不但有着悠久的历史，而且直到科学技术高度发达的今天，仍有着众多信徒对它顶礼膜拜。中国也有“三岁看到老”的说法，但它毕竟主观意识太强，而不可能被现代用人单位所采纳。我们中国还有“伯乐相马”的故事，但那只是谈“马经”而非“相人”。
人力资源的配置从计划分配到市场的双向选择，这一个“选”字，有着极其深奥学问。用人单位的选人从最初的靠主观判断的面试、笔试到请来“人才测评”这位现代“伯乐”，其科学性、准确性、公正性都有了较大的提高。
人才测评并非是新玩意
其实人才测评并不是新的玩意，它已经有一百年的历史。人才测评只是心理测评的一种。所谓心理测评是指通过一系列的科学方法测试人的个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。美国心理学家卡特尔最先提出心理测评这个词。1904年，法国的心理学家比纳和西蒙编制了第一个儿童智力测验量表，接着美国斯坦福大学的心理学家推孟教授，提出了心理商数的概念，简称为IQ.计算IQ的公式是：IQ=（心理年龄／实际年龄）100.二次大战后，许多企业家看到了心理量表在招聘人员中的积极作用，由此，心理测评技术得到了很大发展。我国的心理测评主要是在1978年以后开始广泛运用于实践。在企业招聘中进行心理测评始于80年代的中后期。随着人力资源的开发与管理的科学化、标准化的发展，心理测评技术在我国企业选拔与安置人才中运用得越来越广泛。电脑的发展和普及，只是让人才测评配上了更科学的手段而已。通过心理测评，可以了解一个人是否符合某一岗位的需要，将他安置到适当的岗位上去，以保证人尽其才。
1988年，我国第一家人才测评机构———上海市任职资格评价中心成立。随后，深圳市企业高级经理人才评荐中心、北京市人才素质测评考试中心相继成立，许多省级人才服务中心也纷纷开设了人才测评业务。从最近几年的实际情况来看，人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎。在上海，近年来市任职资格评价中心已先后接受了数百家大中型企业、三资企业的委托，运用人才测评手段来选拔中高级管理人才，同时还为上海的十多家急需招聘人才的银行等单位提供了人才测评服务。在北京，市委组织部、人事局已连续两年在面向社会招考局级干部中采用了人才测评工作；在深圳，华为集团在企业内聘有心理学研究生专门负责人才测评工作。
人才测评引起不同的评论
对于人才测评的评价，有些像对测慌的评价。测慌也是利用心理学的原理，也是心理测试的一种。在一段不短的时间里，对测慌的真实效果也有两种不同的评价，以至在它诞生了几十年后才被人们所接受。人才测评也是心理测评的一种，无论是在它诞生之初还是在引进中国后，也有不同的评价。
有人认为，人是这个世界上最复杂也是最难以评价的对象，不同时代、不同社会环境和不同的历史文化背景，对人的影响是不一样的。比如东西方人在心理特征、行为道德规范、智力素质和职业选择等方面差异更大。要想取得较理想的测评结果，选择好的测评软件很重要。据了解，目前全国有数十种人才测评软件，但真正在全国有影响的还不足10种，这与拥有15000种之多的美国等发达国家相比，无论在数量还是在质量上均还有很大差距。目前，国内有一些人才测评软件只不过是将国外的测评软件经过简单的汉化处理就面向市场了，并没有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人的“常模”和评价体系。所以造成被测评人即使非常真实地参加了测评，但在测评结果的解释上却是采用西方的评价方法，没有依据东方人特有的生活背景来解释，其结果的准确性自然就差了。所以，任何一个人才测评软件要在中国推广和应用。就必顺建立一整套适合中国人的“常模”和“样本”。
一些测评机构不断开发新软件，这种“软件导向”不太正常。不少专家认为，测评“软件化”后，编制的量表不可能声东击西，量表公开后，其效度、信度将大为下降。这就像常用药一样，普遍缺乏针对性。卡特尔30岁开始研究“16PF量表”，直到60岁才公布，就是因为一旦公布就可能大大降低测评效果。再者，很多软件都是“拿来主义”，没有彻底本土化，有些软件是针对国外20多岁大学生的，拿到国内对学生尚可，对工作三、四年的人却又不一样。
测评不是简单对物体进行测量，不仅要进行客观、全面的测试，还需出具测评报告，这就要求测评者有丰富的理论基础及实践经验。现在许多测评者虽然是心理学出身，但对被测群体不太熟悉，管理经验也较缺乏。有关专家认为，测评机构及从业人员应经过有关部门和专家鉴定评估，取得从业资格，并定期进行资格审定，健全相关法律进行监督。
人才测评和测慌一样，如果经过一定的训练，你可以骗过电脑。比如有几个人同时竞争某一职位，在参加测评时，有的人就会有意识地往这个职位所需要的能力特征上靠，其结果是没有真实地反映自己的心理特征。这时的测评结果其准确性当然就差了。如果你对某人才测评的系统了解比较详细，或对参加同一系统几次测评，了解了它的“秉性”，那么你就可能骗过它，以而得到“以假作真假也真”的结果。
没有职业评估，何谈人才测评
日本人有这样一个习惯，他们每到年末便主动去参加一次测评考试，根据测试结果来判断自己来年的工作去向。一般来讲，经过一年的努力工作，每个人都取得了很大进步，通过测评，他们可以对自己及所能胜任的工作有一个更清楚的了解。这种每年一度的人才测评对他们的就业颇具指导意义。因此，在一些国家人才素质测评的证书就是一种上岗证。经过近一个世纪的发展，测评在很多国家已经具有了一定的科学性和权威性，政府部门、企业、学校在招聘、安置人员时，往往要求申请者参加某方面的素质测评。
在中国，人才测评能帮助你择业吗？很难。因为人才测评仅仅说明了你具备什么样的能力，可是连经验丰富的猎头公司的猎手都很难说清楚从事某种职业到底需要什么样的能力。就是说，中国目前缺少职业评估的标准定位，这使得人才测评的结果没有了用武之地。加拿大政府早在1986年就曾斥资4000万美元编著了《职业的国家标准划分》一书，对不同职业的不同工作内容给予了详细的界定。但是目前中国恰恰缺少这样一种对职业作出评估的标准。包括报纸上形形色色的招聘广告，对不同职业所具备的基础素质的要求也大同小异，而各用人单位选才任贤的唯一法宝就是学历+“有工作经验”，因为这样的人本身了解这一工作的主要内容而无须老总们费力去解释。
近几年来，有关行政部门虽然对我国的职业进行了分类，但它只停留在对职业的分类描述，而不是真正意义上的职业的评估。职业的分类与职业的评估是不一样的，前者只是对各种职业归纳分类，而后者则对各种职业进行描述。加拿大政府编著的《职业的国家标准划分》一书，对不同职业的不同工作内容给予了详细的界定。比如一个市场推销员的工作是这样的：a、通过上门或打电话的方式向客户提供商品或服务的详细资料，并使其明了公司销售方面的有关条款；b、说明商品的主要特性并演示其如何工作；c、记录客户要求并向公司转达；d、散发宣传品或留下样品；e、必要时实行分期付款；f、完成相关工作；g、监督其他工作人员。而我们的“职业分类大全”却没有这些详细科学的描述。由于没有详细科学的职业评估，测评机构只能根据用户的简单要求“套”，“套”出来的结果连测评者本人也没有什么大的把握。
测评只能是辅助手段
全国人才流动中心有关负责人曾告诉笔者，有一些急功近利的人，不是考虑如何将国外的技术消化吸收进行再创造，而是只讲经济效益，盲目照搬照抄，根本不考虑什么测评的效度和信度。更有甚者，打着测评的旗号，搞的却是计算机算命的迷信活动，只为从中牟利。这些情况说明，我国的人才测评业还没有扎扎实实地在技术上下功夫，有些赶潮流，搞纸上谈兵的味道。
IBM公司人事部经理徐振芳说：“测评结果只能作为参考，我们主要依靠自己有丰富经验的人事部。”一家大型猎头公司的高级猎手刘某说得更干脆：“除了学历、经历、职称等硬件外，对人的评估，在很大程度上取决于猎手的个人的判断。大学生中有高分低能的现象，在电脑测评中也会发生高分低能的现象。”国际性的大公司和猎头公司在中国都还在凭经验选拔人才，这足以说明我国的人才测评业还没有树立起自己应有的信誉。人才测评并不是万能，每一种测评方法都有其局限性，只有多种方法综合运用，才能保证客观性、准确性。东方集成有限公司人力资源部经理马正阳说，我们招聘时很少请测评机构或使用测评软件。马经理是学心理学出身的，他认为测评不太科学，有些测评问卷一成不变，应聘者若有一定测试经验，掌握答题技巧，测试的结果就很难反映客观实际。人力资源总监：cho.icxo.com他在招聘时，更多地是采用情景模拟、结构化面试、案例评价、小组讨论等方式。“人是一个变量，测评结果仅供参考。许多猎头公司在猎取人才时也采用了测评，但人才的经验、能力却较难把握。”另一家跨国公司的人力资源总监胡先生对许多测评机构强调在企业招聘过程中使用测评技术持保留态度，他认为测评是一门有待完善的技术，需要多种手段和各方面考核的结合。
企业人才测评的几个功能与作用
??? 人才测评的功能和作用是两个既相互联系又相互区别的概念。功能是事物内部固有的效能，它是由事物内部要素结构所决定的，是一种内在于事物内部相对稳定独立的机制。而作用则不同，它是事物与外部环境发生关系时所产生的外部效应。同样的功能对外界的作用，既可能是正面作用，又可能是负面作用，这要看功能与外部环境的互动方式。一般来说，功能是作用产生的内部根据和前提基础，客观需要是测评产生作用的外部条件，作用就是测评的功能与客观需要相结合而产生的实际效能。
（一）人才测评的功能
人才测评具有多方面的功能，归纳起来主要有三个方面：
1、区别和评定功能
这是人才测评最直接、最基础的功能。所谓甄别评定，是指对人才素质状况优劣、水平高低的鉴别和评定。甄别是测量个体之间的素质差异，评定是衡量受测者素质构成及其成熟程度，看其是否具备规定的资格条件和常模标准。
2、诊断和反馈功能
诊断与反馈二者是相互联系、相辅相成的功能。诊断是指通过测评，找出被测者素质构成及发展上的问题及不足。反馈是指根据测评结果，提供调整和改进测评对象素质缺点的信息，分析缺点和不足及其产生的原因，提出诊断意见和素质优化开发方案，帮助其克服缺点，发扬优势，推动其素质全面发展。
3、预测和激励功能
预测和激励功能，与上述两功能紧密相联，并为其所派生。预测功能，是指通过对人才素质现有状态的鉴别评定，可以预知推测其素质发展的趋向。这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度。激励功能，是指通过对人才素质诊断和反馈，使受测者增强进取心，促使其勤奋学习，努力工作，尽快尽好掌握一定的知识和能力，充实完善自我，通过不同途径培养提高自己，立志成为对国家、对社会的有用人才。测评中的这种导向作用就是激励。
（二）人才测评的作用
人才测评最主要的作用，是为人事决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人事决策的基本工具。其作用大致有三方面：
1、配置人才资源
人才资源配置是人才资源管理的基础工程。传统的人事管理由于缺乏人才测评技术，人才资源没有得到科学合理的配置，造成人才资源的闲置、埋没和浪费，影响了社会经济和各项事业的发展。当代人事管理利用人才测评技术，实现了人才资源的优化配置。
人才测评的这一作用是由测评的功能派生的。因为人才测评可以测查人的素质状况，优点及缺点，了解其特长、兴趣和爱好。掌握了这些信息，就可以为人事部门使用、安置人员提供客观依据，为领导进行人事决策提供科学根据。
2、推动人才开发
现代人才测评是为现代人事管理提供所需信息的有效途径和方法，因为它所提供的信息最多、最具科学性，因而也是最重要的，所以，实施现代人才测评，不但能发现优秀人才和稀缺人才，而且能明确各人的长短优劣，加强培训，扬长避短，最大限度地开发潜能。
3、调节人才市场
在社会主义市场经济条件下，人才流动需要利用人才测评的信息咨询作用。这表现在三方面：其一，人才测评能对一个国家、一地区或一个产业部门的人才结构和职业分布结构进行调节。其二，调节人才纵向、横向流动，促使社会人才资源合理布局。其三，调节人才的智能结构和一定社会的人才供求标准，使配置需求与可能有机结合。
从个人角度讲，人才测评的作用也有三个方面：
1、促进自我认知
现代人才测评可以帮助个体更了解自己，知道自己的能力水平和兴趣爱好，从而能够因势利导，明确自己的择业和发展方向。
2、促进个人择业
通过为各类人才市场提供专业化的第三方素质评价，以及为中国的各类企业评价人才服务，可以在它们与个人之间建立桥梁，为人才提供能够真正体现起价值的应用场所，也就是使个人能够根据测评结果判断寻找到真正适合自己的职业。
3、促进自我发展
每个人从学习到择业的每一个阶段都需要对自己有一个清醒的认识。现代人才测评可以使每个人认清自己的素质，知道自己的长处和短处，优势和缺陷，从而能够针对性的接受教育培训，并在实践中尽量扬长避短，更好地实现自我发展。
企业如何运用人才测评技术
人才测评技术虽进入中国有近二十年，可真正流行也是这两年。人才测评更多的是运用于招聘，而在其他人力资源管理模块中应用也在逐渐增多。
古语有云：“千里马常有，而伯乐不常有”如今，面对社会上如此丰富的人力资源，企业怎么样从其中挑选出人才资源，再从人才资源中筛选出适合自己企业的人力资本呢？为了满足企业的要求，一种新的“相马”技术——人才测评，出现在用人单位面前。这种新的“相马”方法真的有用？怎么用？有些人认为人才测评是“万能”的，有的人却认为它是“无用”的。为了解除大家心中的疑惑，我们来共同探讨这个话题。
要在企业中运用人才测评，我们首先得知道人才测评是何方神圣。在寇家伦编著的《人才测评》一书中将人才测评定义为：它是通过多种科学、客观的方法，对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业人倾向、动机等特定素质进行测试与评价，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。而郑晓明博士主编的《人才测评实务》中对人才测评的概念与寇家伦教授写的大同小异，他没有做出详细的概括，仅给出基本理论，然后加上实际操作案例。要在企业承包中合理运用人才测评，我觉得应该从以下几方面入手。
第一，在运用人才测评之前，企业必须建立健全企业的人力资源管理体系。
我们来看这样一个案例：[苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会，张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至了。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担，她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，令她倍感压力。难道人才测评非但不能为招聘工作助上一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？]大家看了有什么感觉呢？用人才测评来招聘，这就好比要让“伯乐”出来“相马”，我们必须要让“伯乐”知道他正在为谁“相马”，用马的主人对“千里马”有什么要求。健全企业人力资源管理体系给我们提供两份重要的文件——工作分析和岗位分析。从工作分析中，我们可以知道每一个岗位对任职者的任职资格，任职者的性格、能力、技能、心理等信息。从岗位分析中，我们可以得出各岗位的胜任特征。胜任特征所给出的是在特定岗位上产生优异绩效的素质。当我们有了这两份重要文件时，我们便能设计出符合本企业的人才测评题目和选出适合的测评方式，把好企业的“入口”。在案例中，张小姐搞不清楚人才测评的分数和工作做好有什么关系的疑惑，也就是出在这两份重要的文件没有整理好。同时，一套健全的人力资源管理体系还为人才测评提供制度保障、思想保障和程序保障。制度保障是指企业中各人员对人力资源管理制度都有所认识和了解，这样有利于人才测评技术的运用。思想保障是指企业的人力资源管理传递给员工的企业文化；程序保障是指员工在企业中工作，可以了解与自己利益相关事情的动作流程。所以说，一家企业要想运用人才测评技术为企业服务，那一套健全的人力资源管理体系是必须的，而且是基础。
第二，人才测评的运用要与企业文化和企业战略相结合。
人才测评要是用招聘过程，那就应该考虑企业文化是什么。当一家企业的企业文化是“诚信、负责、创新、沟通”时，那么，我们招聘人员的测评题目或维度就结合企业文化，体现企业文化。这样可以检测应聘者是否具备企业文化要求的素质和性格等。在寇家伦编著的《人才测评》中有一案例“我在普道永华的人才测评”最后笔者写了一句“我们不能说被淘汰的候选者不是人才，但能留下来的应聘者却是最适合普道永华的”。如果企业是在中途引进人才测评技术，并想把它用于企业培训的话，也是要用有与企业文化的测评题目来检测在职人员，掌握他们与企业文化的差距，然后在培训过程中适当的加入企业文化培训内容。人才测评与企业战略相结合，可以运用于招聘企业的高管人员和内部晋升。在招聘高管人员，运用情景模拟、无领导小组讨论、公文框处理等测评技术时，把与企业战略相关题目或内容放入其中，可以更好的检测出符合企业所需的人才。而内部晋升则可以在了解候选人所具备的素质、性格、心理素质的现时，知道他们的构想，及时发现与企业战略的偏差，在以后工作中给予指导和培训。
第三，人才测评针对特殊人员要特别对待。
在薪酬管理中，有一章节针对企业的特殊人员专门介绍这些人员的薪酬如何设计更有效有。而在人才测评中，我们也需要特别对待这些特殊人员。比如：技术类、市场营销类、高管人员。企业中的这类人员，由于工作内容、工作性质不同，那么，在实际测评过程中，就不能要求用同样的题目测出相同的结果，或者说，在不同工种之间却要求相同的测评维度标准。
第四，运用人才测评的人员必须经过专业培训和指导。
现在社会上有许多测评软件，这些软件为许多人力资源工作者设计出很好的测评方法和简单的操作介面。它可以提供每一位应聘的测评报告。正如在第一点中提到的案例，张小姐感到测评技术没有减轻她的工作量反而是增加的。从这一点看，主要的原因是使用的人员不真正了解人才测评技术，在运用过程中不知道如何取舍。现在也有许多人才测评机构，他们受企业的邀请，参与企业高管人员招聘测评活动，但由于本企业的人力资源部门人员对人才测评缺乏相关知识，很难给出合适的胜任特征和任职资格。也有一种情况，就是专家们给出的人才测评维度不符合企业实际要求等。这些问题阻碍了人才测评在企业中的运用和作用的发挥。所以，在这里强调人才测评使用人员的培训和指导是很有必要的。
人才测评在实际运用中，一些一线的生产人员就没有多大的必要进行测评。因为这样做太浪费时间和精力，还增加成本。还有一些小企业（100人以下）的也没有必要用。因为这些类型企业正处于高速发展或变革当中，它们随时根据市场进行调整，各岗位人员的变动较大，这样的话，他们的任职资格和胜任特征都处于变动过程中，不运用反而有利于企业的发展。
人才测评技术只是一种辅助工具，用其于理，则得其利；用之于罔，则得其于弊。 |
